Las 6 claves que definen un restaurante 360

¿Cómo diseñar un restaurante 360? En la más reciente edición de Oficios Culinarios, José Carlos Gutiérrez, fundador de Apporta, agencia de consultoría a proyectos de la industria de la hospitalidad, compartió seis puntos clave para el desarrollo de un restaurante. Estos, los ejemplificó como las seis rebanadas de una pizza que, juntas, conforman el modelo 360.

Con 172 proyectos en su trayectoria, el consultor ofreció un análisis directo y llamativo sobre lo que realmente implica abrir un negocio gastronómico. Pero, no sólo eso, sino sostenerlo en el tiempo.

A continuación, te compartimos las seis claves para diseñar un restaurante 360.

1. La idea y la posibilidad

Todo restaurante 360 comienza con una necesidad detectada o con el deseo de que algo exista. Pero tener la idea no basta, debe existir posibilidad. ¿A qué se refiere con esto? Que el simple hecho de querer algo y de tener la creatividad para ello, no es suficiente hasta que exista un escenario real para llevarlo a cabo.

En pocas palabras, Gutiérrez compartió que se necesita tener capital, talento, factibilidad legal, tiempo, conocimiento del negocio, energía y disposición real para sostener un proyecto. “De buenas intenciones están llenos los panteones. Abrir un restaurante exige mucho más que solo vocación”, advirtió.

2. Desarrollo de la oportunidad y plan de negocios

La segunda rebanada del diseño de un restaurante 360 es, para José Carlos, donde más proyectos se debilitan, el plan de negocios.

Un plan serio debe responder preguntas concretas: qué vas a hacer, para quién, por qué, cómo, dónde y cuánto. Cuánto invertirás, cuánto costará operar cada mes y ,sobre todo, cuánto vas a ganar. A lo largo de su trayectoria, relató múltiples experiencias en las que los restauranteros no tenían claridad financiera. Para muchos, pensar únicamente en el menú y el diseño del restaurante parecía suficiente.

“Puedes vender mucho y no ganar nada”, señaló. Sin claridad financiera, incluso inversiones millonarias pueden quedarse sin flujo en cuestión de semanas.

En este punto clave también entra el estudio de mercao. A lo que Gutiérrez aclaró que no implica necesariamente contratar una agencia, sino salir a entender el entorno. Así, aconsejó tener una estrategia de marketing digital y el llamado “breakdown”: el paso a paso detallado que convierte la idea en acciones concretas, y piensa a futuro.

3. El concepto y los siete elementos clave

Para el consultor, en un restaurante 360, el concepto no es solo arquitectura ni logotipo. Es un conjunto de decisiones que deben estar perfectamente definidas desde un inicio. Para ello, habló de siete grupos de elementos necesarios para construir el concepto de un restaurante. Los cuales son: nombre, diseño gráfico, arquitectura e interiorismo, experiencia del cliente, propuesta diferenciada de valor, estilo de servicio, precios y ubicación.

Cada uno de estos comunica algo y ataca una problemática a la vez.  Por ejemplo, para Gutiérrez el nombre es de lo más importante en un negocio, pues es con lo que vas a trascender. “El nombre es la palabra de la que eres dueño; el logo, por otro lado, puede ir cambiando o evolucionar con el tiempo”, enfatizó.

Lo mismo ocurre con el estilo de servicio o el diferenciador que uno elija. Más allá de ofrecer calidad, se necesita claridad en qué hace distinto al proyecto y cómo se traduce eso para el comensal.

Si estos elementos no están claros y alineados entre sí, el proyecto puede tener misión y visión redactadas, pero no identidad operativa. Lo cual podría ser un problema a futuro.

4. Estructura organizacional

Otro punto crítico en el modelo de un restaurante 360 es la relación entre socios. Gutiérrez habló del “contrato amistoso de socios”. Es decir, un acuerdo claro sobre utilidades, toma de decisiones, responsabilidades y escenarios de salida, sin importar cuántos socios se tenga en un proyecto.

No se trata solo de confianza, sino de prevención. Muchos conflictos, incluso en proyectos pequeños, surgen por no haber definido ciertos parámetros. Por ejemplo, quién decide qué, cómo se reparten ganancias o cómo proceder ante un desacuerdo.

Aquí también entra la definición de roles, organigramas y liderazgo. Un restaurante no puede funcionar con múltiples voces contradiciéndose en la operación diaria.

5. Aterrizaje del concepto: administración y talento humano

La quinta rebanada es el montaje real del negocio. José Carlos explicó que es importante “aterrizar” el concepto teniendo un producto mínimo viable, estructura administrativa y operativa, proveedores, capacitación y marketing.

Asimismo, compartió que la administración es fundamental. El fundador de Apporta ha visto proyectos con ubicación, talento y capital fracasar por falta de control financiero, exceso de cortesías o mala gestión del flujo.

Sin embargo, habló de un cambio de conciencia en la industria, y de cómo éste está marcando la diferencia. “La nueva generación de cocineros y restauranteros están teniendo un enfoque mucho más consciente del valor de su gente. Y la importancia de que la gente que trabaje en sus proyectos esté bien, que puedan vivir de los frutos de su trabajo sin preocupaciones”, señaló.

El talento es el verdadero motor de las empresas, sobre todo en restaurantes 360. Así, los nuevos restauranteros que no valoren a su equipo de trabajo y no ofrezcan condiciones dignas perderán competitividad, e incluso, comensales.

6. Operación, finanzas y redundancia

La última rebanada del restaurante 360 es la operación. Para Gutiérrez, es la que determina la permanencia. Porque, más allá del concepto o de un plan  financiero, un negocio culinario corre día con día.

José Carlos explicó que los restaurante reinician todos los días. Cada servicio es una nueva oportunidad, así como el desempeño del equipo y la capacidad para resolver problemas son factores que influyen todos los días. Por otro lado, el crecimiento, las finanzas inteligentes y procesos repetibles son los elementos que permiten que un proyecto trascienda.

De hecho, afirmó que un restaurante puede sobrevivir con un nombre poco atractivo o incluso con una ubicación complicada; sin embargo, lo que no resiste el paso del tiempo es una mala operación.

La clave está en la “talacha” diaria. Es decir, documentar procesos, repetir entrenamientos, medir resultados y generar una cultura que no dependa únicamente de las personas iniciales, sino de sistemas sólidos que permanezcan aun cuando el equipo cambie.